СЛОВО И ДЕЛО
Григорий Куликов: "Чтобы добиваться успеха, надо постоянно изменяться"

Все знают: плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Но не все знают пути воплощения своей мечты. Как добиться ус-пеха и удержать его? Необходимо ли лидеру совершать необычные шаги и экстравагантные поступки? В чем тонкости взаимодействия лидера и команды?
Об этом и многом другом в интервью рассказывает председатель совета директоров компании "МИЭЛЬ-Недвижимость" Григорий КУЛИКОВ.

Григорий Львович, как вы пришли на рынок недвижимости, какими были первые шаги?

— На рынок недвижимости меня привела моя младшая сестра со словами: "У тебя неплохая голова, должно получиться". На тот момент, в начале 90-х, моя "неплохая голова" занималась разными проектами, один из основных, которому я посвятил 2,5 года, — проект "Международная телефонная связь". Это был серьезный опыт предоставления услуг для взыскательных клиентов — ими были компании из "Fоrtune 500", пришедшие в Россию, где нормальной междугородной связи тогда не было.

Вообще я закончил вуз, который сейчас называется Университет электроники и математики. Моя специальность по первому диплому — прикладная математика. И занимался я электроникой, системами управления — это, собственно, и был первый бизнес "МИЭЛЬ". Потом, повторю, был "телефонный" проект, который начал сходить на нет после образования "свеженезависимого" российского государства: наши американские партнеры решили, что Министерство связи какой-то там России — не та структура, с которой надо договариваться.
Параллельно наша небольшая на тот момент компания продолжала вести свои предыдущие проекты. Мы имели ряд общих замыслов, но мне нужно было найти для себя какое-то основное дело. Вот тут и пригодился совет сестры. Я обратил внимание на рынок недвижимости. И в январе 1993 года, собственно, сейчас как раз 14 лет, как я начал этим заниматься.
Первые шаги — это работа на рынке аренды жилья. В октябре 93-го был создан отдел коммерческой недвижимости, в январе 94-го — отдел продажи недвижимости, и 29 января мы отметили 13 лет первой сделке купли-продажи в компании
"МИЭЛЬ". Причем, сегодня у нас продолжают работать обе женщины, которые эту сделку вместе проводили — Наталья Алтунина и Марина Бурмистрова.

Важно отметить, что в конце 93-го я окончил Высшие курсы "Юридические основы операций с недвижимостью" при Московской государственной юридической академии. Это было очень полезно и дало мне недостающий элемент школы и технологии. Обслуживанию взыскательных клиентов меня учили в проекте "Международная телефонная связь", я проходил стажировку в США и Германии, да и сами клиенты меня много чему научили. А вот именно юридическая, правовая составляющая бизнеса на том рынке недвижимости, который существовал в 1993 – 94 годах, когда не было никаких стандартов, только-только формировались обычаи и профессиональные сообщества, была для меня очень важна.

Это, собственно, и было основой: с одной стороны — опыт в бизнесе с западными партнерами (американцами, финнами, эстонцами, немцами), с другой — МГЮА и ее профессор, один из моих главных учителей в недвижимости Израиль Борисович Марткович, к сожалению, ныне покойный.

Сразу ли вы понимали, что надо сделать, чтобы компания была успешной, или понимание приходило постепенно?

— Понимание продолжает приходить. Когда 16 с половиной лет назад я решил, что надо создать свою компанию, и мы собрались (тогда нас было 6 партнеров) — мы все "что-то" понимали. Сейчас я все понимаю совершенно иначе.

Поменялось вообще все или что-то все-таки осталось неизменным?

— Есть определенные столпы-установки, которые остались и не изменились, некая внутренняя личная сущность. Преимущественно это касается отношения к своему слову и к людям. Если что-то вслух говоришь, ты должен за это ответить; кому-то что-то пообещал — выполни. Выгодно или не выгодно — это уже второй вопрос. Для меня бизнес строится на людях, на взаимоотношениях. Это очень часто и очень во многом мешало, но все равно я продолжаю строить бизнес именно на этом, и буду продолжать дальше — менять базовые установки вредно. Сегодня есть знания, опыт, в том числе и коллективный, но люди своего значения не потеряли.

Все остальные понимания приходили постепенно — в процессе обучения в МГЮА, в ходе зарубежных поездок, стажировок. Я посетил несколько стран, посмотрел, как там устроена работа с недвижимостью. В 95-м году был в Канаде, и еще один мой учитель — канадский риэлтор Зинаида Габриэль, которая за короткое время очень многое мне дала с точки зрения понимания сущности риэлторских технологий. Я по сей день пользуюсь многими ее советами, и отношения мы поддерживаем.

В 96-м была Швеция. Я тогда окончил курс "Развивай свою фирму" Калининградской школы международного бизнеса — некий предвестник современного MBA. Итоговая стажировка проходила в Стокгольме, с изучением работы ведущих операторов рынка недвижимости. В 97-м — Венгрия, в 98-м — Германия, двухнедельная стажировка по президентской программе с изучением того, как НЕ надо работать с недвижимостью. Если хочешь быть безуспешным риэлтором, поучись, как это делают в Германии.

В 1996-м я поступил в Юридическую академию уже на полноценный курс второго высшего образования, в 2000-ом году окончил. Сейчас учусь по программе Высшей школы экономики Executive MBA… Понимание будет приходить бесконечно, потому что кроме поездок, стажировок, семинаров, симпозиумов есть еще замечательная вещь — книги.

Можете ли вы сегодня сформулировать основные способы как добиться успеха?

— Создавать и пестовать свою команду. Я не одиночка в бизнесе и считаю, что нужно уметь строить партнерство и уметь менять партнеров. Поэтому в течение долгого времени за 16 с половиной лет существования "МИЭЛЬ" я не был один. В 93-м мы с партнерами разделили бизнес: нас было шестеро, а потом, когда недвижимость стала серьезно набирать обороты, мы вежливо и цивилизованно разошлись, и я остался один. Потом, с 1998-го по 2005-й, у меня был другой партнер. Партнерство было успешным и, я уверен, взаимовыгодным, но в 2005-м я пришел к выводу, что пора его завершать. Наши пути разошлись, хотя хорошие отношения сохранились по сей день. Теперь у меня другие партнеры.

Мне всегда было интересно сочетание двух необходимых в бизнесе вещей — команды и лидера.

— Проблема лидерства на самом деле очень глубокая и многоплановая. Не буду развивать эту тему, скажу только вкратце. Есть, на мой взгляд, хорошая цитата из Ричарда Фарсона: "Менеджеры действуют по правилам, лидеры действуют правильно". Лидеры тем и отличаются от менеджеров и в том числе от топ-менеджеров, что для них предписания всегда вторичны, на первом месте — интуиция, озарение, некий высший смысл, и это очень важно услышать и в себе, и в других. Лидеры очень часто и долго бывают не понятыми в своих стремлениях, потому что всегда опережают свое время и тех, кто рядом. Лидеры видят что-то такое, что другие увидят много позже. И лидеры всегда подвержены жесткой, иногда жестокой критике — это тоже нормально.

И все-таки, какие показатели являются свидетельством успешной работы компании — объем сделок, число сотрудников и сфер деятельности, репутация?

— У меня есть майка, на ней написано "Успех — это путешествие, а не место назначения". А еще у меня есть учитель, профессор Филонович, у которого свое определение: "Успех — это состояние резонанса между огромными усилиями и еще большим желанием по достижению какой-либо цели". Словом, чтобы добиться успеха, надо постоянно двигаться.

Успешная работа компании — это критерий именно рыночный. Лидеров в зависимости от ниши может быть где-то один, где-то — два, но максимум — пять. Так вот, компания успешна, когда для окружающих — коллег, отрасли, социума — понятно ее позиционирование на рынке, в том числе нишевое, отраслевое, и когда компания занимает одну из лидирующих позиций в одной или даже нескольких нишах.

Что значит лидирующие позиции? В первую очередь, это репутация, потому что объем сделок, число сотрудников и сфер деятельности никоим образом не свидетельствуют об успешности. Очень часто это свидетельствует как раз об обратном, потому что объем сделок — возможно, результат неких успешных бизнес-стратегий, которые могли быть применены два, три и пять лет назад, некое остаточное явление, последействие каких-то прорывов. Объем сделок сам по себе мало о чем говорит: компания с рентабельностью продаж 20% может быть третьим игроком на рынке по объему сделок, а компания — первый игрок по объему сделок иметь рентабельность 5%. Кто из них более успешен — для меня большой вопрос. Здесь важна тенденция: куда компания движется с точки зрения эффективности бизнеса — вверх или вниз, является ли она новатором в своей нише, предлагает ли новые технологии и решения. С этой точки зрения объем сделок и число сотрудников порой свидетельствуют о начале или разгаре заката.

На моей памяти было много примеров, когда погоня за стаей зайцев приводила к краху компании, различного рода перекосам и дисбалансам. Большое число сфер деятельности в неподготовленном бизнесе приводит, к сожалению, к обратному эффекту. Пример тому — наш новосибирский франчайзинг, который был закрыт в 2003 году по решению его владельцев. Одна из причин состояла как раз в том, что они решили: раз "МИЭЛЬ" в Москве занимается сразу и этим, и этим, и этим, мы тоже начнем. Погнались одновременно за тремя зайцами, погнались — и померли.

Лидирующее положение я определяю не только и не столько через долю рынка в текущем срезе. Лидирующее положение — это скорее вектор, показывающий, куда и как движется компания (это понимают только сами игроки рынка, находящиеся внутри отрасли, и то не всегда четко, а извне такие вещи, как правило, видятся совершенно иначе).

И очень полезно в какие-то моменты остановиться, осмотреться, понять, что применявшаяся технология морально устарела или очевидно ведет в тупик — при том, что сегодня она может давать большой объем сделок.

И еще: репутация у компании может быть гораздо выше, чем ее доля на рынке. Мало того, у нее может быть репутация лидера и ключевого игрока в какой-то отрасли или нише, при том, что по объемам, оборотам, численности чего бы то ни было компания таковым не является. То есть репутация, на мой взгляд, гораздо важнее.

На рынке недвижимости смена лидера — не самый быстрый процесс. Что является показателем того, что через год-другой компания сдаст свои лидирующие позиции? На что ей нужно обращать особое внимание?

— Главный показатель — уровень мотивированности линейных менеджеров, их состояние. И еще не показатель, а скорее тема: нужно изучать смежные отрасли, рынки и периферию своей собственной отрасли, оттуда могут прийти интересные идеи.

Лидирующая на рынке компания — значит, полная свобода действий? Или, напротив, множество ограничений?

— У предпринимателя, безусловно, существует свобода действий. Но лидирующая компания на рынке всегда находится в фокусе внимания, поэтому у нее свободы меньше — любое ее действие вызывает повышенный интерес и любая ошибка хорошо заметна. В этом смысле полная свобода действий — это вещь довольно относительная.

Должен ли руководитель компании-лидера на рынке недвижимости обладать особыми качествами?

— Нет. Набор лидерских качеств примерно одинаков, качества эти межнациональны, межкультурны и часто находятся даже вне времени — лидеры начала ХХ и начала ХХI века в чем-то похожи. То, что я читал по истории менеджмента, лидерства, свидетельствует: эффективный лидер — не отраслевое понятие. Я на эту тему всегда цитирую Жванецкого: "Если человек соображает, то он всюду соображает". Опыт, знания в своей отрасли, конечно, важны. Но куда важнее предпринимательский, лидерский талант, а это не сугубо про рынок недвижимости.

Вы могли бы про себя сказать: если бы я сейчас перешел на рынок, скажем, питания...

— Я не хочу рассуждать на эту тему, потому что не планирую уходить из недвижимости. Интересней по-другому ставить вопрос. Я, наряду с другими новыми направлениями бизнеса, занялся сейчас франчайзингом — направлением, принципиально отличающимся от тех, которыми "МИЭЛЬ" занималась раньше. Давайте поговорим об этом через пару-тройку лет.

Делали ли вы в бизнесе какие-то нестандартные, возможно даже экстраординарные шаги?

— В какой-то степени, да. Скажем, нестандартным шагом было объединение трех руководителей независимых тогда компаний — Романа Мурадяна (тогда он руководил фирмой "Нора"), Дмитрия Лебедева (это была фирма "Ле-Ру"). Мы решили вместе обучать наших будущих сотрудников. Для кого-то это было экстравагантным шагом и уж точно нестандартным: раньше в российском бизнесе не наблюдалось, чтобы конкуренты, работающие в одной сфере, совместно обучали своих будущих сотрудников.

Были и другие нестандартные шаги. В 93- м году с наверняка вам известным Михаилом Яковлевичем Гороховским мы договорились о бесплатном обмене информацией об объектах. А ведь в отличие от нынешней ситуации, тогда риэлторы сведениями в известной степени приторговывали. Сначала был налажен обмен информацией по квартирам в аренду. Потом к нашему союзу присоединились другие компании, и мы начали работать в области продаж. То есть нами был создан некий механизм квази-мультилистинга. К сожалению, просуществовал он недолго, поскольку не получил своего развития. Но в 95-м "МИЭЛЬ" ровно 50% своих денег на регулярном рынке брокериджа
заработала, оперируя информацией, полученной таким вот безвозмездным способом — то есть, мы только за счет бизнес-идеи
удвоили для себя рынок.

Кстати, сейчас многие крупные игроки отрасли могут расценить и выход на рынок с франчайзинговой моделью как элемент экстравагантности. Думаю, что понятие экстравагантность есть в некотором смысле продолжение понятий свежесть, оригинальность, инновационность — это вопрос оценки. На мой взгляд, реклама и маркетинг во многом требуют оригинальных, если хотите, экстравагантных решений. В работе с людьми в некоторых случаях это тоже важно, потому что экстравагантность может нести некую уникальность предложения — и клиентам, и потенциальным сотрудникам, и реальным сотрудникам, и рынку в целом. Я считаю, что это допустимо. Если хочешь быть лидером, чего-то достичь, нужно искать новые, оригинальные решения, а не пытаться кого-то повторить.

Можно ли сегодня на рынке в его нынешнем состоянии добиться успеха подобного вашему?

— Все можно. Когда мы выходили на рынок недвижимости, на нем было 4 – 5 очевидных лидеров. Сегодня, если, например, говорить о рынке аренды, ни одного из тех лидеров не осталось. В сфере "элитной аренды" осталась на лидирующих позициях компания Penny Lane, хотя она вышла чуть позже нас. Зато появились новые лидеры.

Что же касается, например, коммерческой недвижимости, мы только сейчас двумя построенными стратегиями с двух разных сторон подбираемся к лидирующим позициям. Но тут опять же нужно иметь свою нишу: завтра посмотрим, но сегодня бороться с "большой четверкой" за западных клиентов — совершенно неблагодарное занятие. А вот конкурировать за клиента российского, в том числе регионального — в этом направлении мы продвигаемся.

Российский рынок постоянно обвиняют в отсутствии прозрачности. А насколько вообще должна быть прозрачна компания? Что приносит ей полная прозрачность?

— Российский рынок правильно обвиняют, другое дело — причины отсутствия прозрачности. Они кроются в 90-х годах, когда существовавшая законодательная система не стимулировала увеличение прозрачности, причем не только отрасли недвижимости, но и других тоже.

Для меня прозрачность имеет две ипостаси. С одной стороны — прозрачность финансовых потоков и публичность компании как игрока рынка. Сегодня мы — единственная компания в сфере недвижимости, которая по итогам 2003, 2004 и 2005 годов выпустила годовые отчеты. В 2003-м в своей отрасли мы были первыми, кто это сделал. Сейчас появились последователи — инвесторы, девелоперы, потому что отрасль активно пошла на рынок заимствований, публичного финансирования, и, безусловно, при отсутствии прозрачности в этом понимании вряд ли у кого-то что-то получится.

Есть прозрачность другого рода — во взаимоотношениях риэлтора и клиента, в системе ценообразования на наши услуги. Тут для меня ситуация менялась. В 90-е годы я не был сторонником полной прозрачности. Как минимум последние 4 года я выступаю за прозрачные и понятные взаимоотношения. Что изменилось? Прежде всего, менталитет московского и российского общества, портрет целевой аудитории нашей компании в частности и аудитории рынка недвижимости в целом. И то, что было правильным в 90-х на регулярном рынке с, так сказать, средним клиентом, совершенно недопустимо здесь и сейчас.

Можно проиллюстрировать конкретным примером. В 90-е клиент чаще предпочитал не знать, сколько зарабатывает риэлтор, потому что если знаешь, то, вроде, дорого и денег жалко. Люди думали: мол, сделать-то ему надо немного — показать мне несколько квартир, документы пособирать, сделку провести... Во времена "МММ" и "хопров" менталитет был такой — преобладало желание что-нибудь получить "на халяву".

Сегодня ситуация совершенно иная. Уже созрела критически значимая группа современных клиентов — людей, которые сами работают в сфере услуг или регулярно пользуются различного рода услугами, в том числе дорогими. В их головах спокойно укладывается понимание: экономия собственного времени, возможность заменить негативные эмоции на позитивные и получить результат — это чего-то стоит. Поэтому они не заказывают себе туры через Интернет и не сами ремонтируют машины, а пользуются предложениями турагентств и автосервисов. И они готовы платить большие деньги за высокопрофессиональные услуги.

В такой ситуации, что приносит компании полная прозрачность? Она, скажем так, снижает риски, хотя предпринимательство — это риск по определению. Прозрачность корпоративного управления дает возможность различных заимствований — это и облигации, и кредитные ноты, и просто кредиты, в том числе возможность финансирования через более дешевые, более длинные западные деньги.

И еще, прозрачность приносит другую систему взаимоотношений между компанией и обществом, компанией и ее сотрудниками. Это современная система, к которой, безусловно, стоит стремиться.

Важно ли для вас мнение коллег и соперников из других компаний?

— Безусловно, да. Причем иногда для меня особенно важно негативное мнение. Когда меня кто-то ругает за что-то, для меня это является серьезным критерием того, что я прав. Мне совершенно не наплевать на мнение коллег. А что такое соперник –я не знаю. Лучшая стратегия — внеконкурентная: предлагай то, чего никто до тебя не предлагал, пусть это даже какая-то очень специальная, узкая ниша или элементы технологии.

Хотя я далек от желания учиться только у своих коллег. Я считаю, что у коллег по отрасли должны учиться средние линейные менеджеры компании, а мне нужно учиться у космоса, откуда может что-то прийти, у бизнес-лидеров из других отраслей и других стран. Ведь если учишься у коллег, вольно или невольно начинаешь какие-то вещи повторять. На этом можно очень неплохо выйти в лидеры — коллега что-то придумал, а ты это увидел и реализовал лучше, быстрее и эффективнее. Но сегодня компания "МИЭЛЬ" является уже достаточно крупной, есть созревшие на разных уровнях менеджмента команды, и способность повторять, тиражировать или дублировать находки коллег по отрасли я делегирую на другие уровни управления. Это нормально, это возможно, и я нисколько против этого не возражаю. Моя же задача в другом — искать, что дальше.

Вы воспринимаете критику спокойно? Или все-таки задевает?

— Важно понять, что есть эта критика, и я всегда заинтересованно воспринимаю критику и предложения консультантов. Но мы сейчас о какой говорим? О публичных нападках конкурентов? О том, что компания "Бублик" сделала такую-то глупость, и мы прогнозируем ее путь под откос? Такую критику я воспринимаю как "черный пиар" и отношусь к ней соответственно. А есть критика дружеская, конструктивная, про которую СМИ зачастую ничего не знают.

Бывает, что СМИ пытаются столкнуть лбами несколько компаний, когда, публикуя материал о чьей-то новации, собирают мнения о ней других игроков отрасли. Я очень не люблю участвовать в подобного рода обзорах. Я бы предпочел в общении со СМИ и с кем бы то ни было говорить правду. А если я скажу всю правду публично, в некоторых случаях это будет неэтично по отношению к отрасли и своему коллеге. Кроме того, в подобных материалах часты случаи большой ангажированности: в них стравливают конкурентов, или наоборот, сводят игроков, которые сотрудничают и в отрасли об этом сотрудничестве знают — тогда "кукушка хвалит петуха" и далее по басне.

Вы будете прислушиваться к мнению любого коллеги, даже из компании, так сказать, второго или третьего эшелона?

— Любого. Я уже говорил, что многие новации, многие успехи отрасли лежат на ее периферии, а это компании даже не второго уровня, а, может, десятого. Видеть разные мнения не всегда просто, поскольку существуют разного рода комплексы и стереотипы. Да и маленькая компания "Колобок" может не решиться написать письмо Куликову, посчитав, что он к нему как-то не так отнесется.

Я не могу сказать, что только и думаю, как бы мне каждый день общаться с директором или владельцем какой-нибудь компании из своей отрасли, но компот, в котором мы все варимся, очень важен. Необходимы различные мероприятия, проводимые профессиональными и даже непрофессиональными организаторами — я стараюсь, чтобы "МИЭЛЬ" участвовала во всех. Например, на Конгрессе по недвижимости, который раз в год проводит Российская гильдия риэлторов, всегда можно с кем-то с пользой пообщаться. Супермероприятие — день рождения Сбербанка. Я очень благодарен, что многие годы нас приглашают как VIP-клиентов банка — там можно за один вечер пообщаться с очень интересными коллегами, обменяться важными мнениями и впечатлениями.

Откровенно положительные и откровенно отрицательные отзывы о компании в СМИ важны с точки зрения привлечения клиентов, репутации, о которой вы говорили?

— То есть, действительно ли СМИ — четвертая власть? Да, и сейчас еще более, чем раньше — как раз потому что существует Интернет. Вы знаете, я помню разные статьи про "МИЭЛЬ", и не согласен с утверждением, что про нас заведомо напишут хорошо — написать могут как угодно. Это касается любого игрока рынка, потому что сегодня нет, наверное, ни одной заметной компании, про которую нет помойки в Интернете.

Я могу что-то выписывать или не выписывать, иметь или не иметь привычку читать все публикации, но нынешний инструментарий позволяет отслеживать буквально все. Компании, которые сегодня пассивны по отношению к Интернет-пространству, завтра серьезно проиграют. Это очень важная, отдельная тема — управление собственной репутацией, в том числе через взаимодействие с Интернет-средой. Я не могу сказать, что у нас этот вопрос решен, но мы им весьма озабочены.

Многие компании стремятся максимально покрыть информационное пространство, иногда просто заплатив СМИ, чтобы не было негатива.

— Во-первых, не помогает. Можно, заплатив печатному СМИ, прочитать на его страницах то, что заказал, а потом на Интернет-форуме этого же СМИ — нечто прямо противоположное. Во-вторых, существует циничный "черный пиар", когда конкуренты известными способами начинают мочить друг друга в Интернете — по-другому не назовешь. Поэтому деньги сегодня не спасают никого. В старые времена управлять такими вещами было проще, а сегодня — интереснее.

Тогда, как влиять на репутацию?

— Делай, что должен. Здесь есть одна проблема: любые отраслевые, нишевые лидеры и значимые игроки всегда вызывают особый интерес, они больше подвержены "черному пиару" и различного рода информационным нападкам. Репутация лидера — результат более филигранного управления, нежели в малоизвестной компании, на которую в принципе тоже мог обидеться клиент или коллега по рынку.

Нас учили, что любой организм рождается, живет и умирает. На рынке недвижимости могут быть компании, живущие вечно?

— Существует несколько учений о стадиях развития компаний — например, небезызвестная модель Адизеса. В то же время, существуют различные приемы управления этими стадиями. И теоретически — да, любая компания может существовать вечно.
Но дело в том, что меняется сама суть товара. Компания должна быть новатором, постоянно предлагать современный, пользующийся спросом товар на своем отраслевом поле. Можно привести пример, как люди считали: счеты, логарифмические линейки, калькуляторы и т. д. Вот так и у нас: сделки в сфере недвижимости в России 10 лет назад проводились одним способом, сейчас — другим, еще через 10 лет будут третьим. И компания, которая настроила у себя внутри инструмент инновационного воспроизводства, может оставаться лидером очень долго.

Кстати, есть много услуг, которые сегодня еще не придуманы. Но они могут быть востребованы, хотя и покажутся кому-то странными. Это вещи, которые работают на стыке отраслей, стыке человеческих потребностей. Возможно, за ними будущее?..